1.追求长期稳定的现金流

万达集团董事长王健林在中国政法大学的活动上说,万达打造百年企业最核心的一点是:追求长期稳定的现金流,“两个限制词:长期、稳定,第三个词是现金流,这就是我的核心理念和方法。” 王健林认为不管企业销售额多大、企业资产多少,核心的问题是能不能看到十年、二十年、三十年以后的现金流在哪里。他也在专门打造能够带来长期稳定现金流的模式,比如90年代别人做房地产的时候他想到做购物中心,现在慢慢去做旅游和体育,因为“体育赛事品牌越老越挣钱,一个大型旅游项目在那儿就能长期把渠道占领”。
2.万达会推荐员工学习论语

在中国政法大学的演讲中,万达董事长王健林说,万达是中国第一家集体组织学习《论语》的企业。王健林说:“企业现代管理的方法和理论还是西方为主,但是我们企业的文化就不能照搬照套西方的理论,也不能完全迷信那套理论和方法。万达是中国的企业,企业文化核心也是中国文化。每年给员工推荐一本书,除了管理方法,相当部分是读了中国传统文化,《大学》、《中庸》、《论语》,每个员工写一篇读书笔记,一层一层的组织演讲。”
王健林还重申了万达想要建立电影全球发行渠道的雄心。他说:“如果没有渠道的话永远受制于人,(中国电影)除了内容比较弱之外,最根本的还是没有发行渠道,万达计划在这个方面发力。现在全球的渠道基本瓜分完,重新打造重新建立的可能性基本没有,挤入这个行业只有通过并购方式,好的公司别人不会卖给你,只能买烂的公司,买了之后自己再好好经营。”他对万达的管理能力很自信。2012年万达以26亿美元收购了美国第二大院线AMC,并购后在短时间内扭亏为盈。王健林说:“当初万达并购美国AMC时,有一个知名教授洋洋洒洒写了三千多字的文章,论证万达必然失败,他说人类历史上从来没有跨国电影院线。我就想,如果从来没有过就等于不可能有,那人类就不可能有汽车,也不可能有飞机。”
3.中国电影的问题是没有巨头?

《财经》杂志的封面报道说:“让中国电影回归内容驱动的正确做法是向工业化前进,而中国电影工业什么时候成熟,很大程度上取决于市场有无占支配地位的电影企业。”好莱坞的成功被《财经》归结为两个因素:工业化的运作生态和巨头公司。工业化的生态像一个蚁群,非固定的班底能够因为影视项目迅速集结,再在结束后解散,如此循环。这个生态形成的前提条件是:“电影融资、制作的流程与环节需要极其细致与明确,每个岗位有清晰的分工;每个环节都需要有源源不断的专业人才输入。”但在中国,用华谊兄弟影业CEO叶宁的话说,过去没有一家公司有能力或有意愿来尝试搭建像好莱坞这样的工业体系。《财经》引用清华大学教授尹鸿的话说:“中国电影工业什么时候成熟,很大程度上在于市场里有没有占有支配地位的电影企业。”《财经》列举了几个巨头候选人:光线、华谊、万达、阿里影业和腾讯影业。


4.“住宅问题要等中国人均GDP提高到8000美元时才能解决”

万通控股董事长冯仑接受微信公众号浮世开卷采访时说,目前中国的房地产问题其实还是住宅问题,“一方面是满足基本需求,另一方面和阶层分化以及整个社会消费观念的改变相伴相随,这样引发的矛盾就会特别多,慢慢演化为道德问题、社会心理问题,以及政府职能怎么定位的问题”。

冯仑认为这个问题要等中国人均GDP提高到8000美元时才能解决,因为那时人们所有的温饱、基本生活需求等问题都已解决。冯仑说,中国人均住房面积从改革开放之初的1.9平米发展到现在的30平米,已经接近日本;在全世界,所有人均GDP达到8000美元的地区,人均住房面积都可以达到35—40平米。“现在中国大陆人均GDP超过1万美元的城市已经有10个以上,如果再发展10年,县城人均GDP将由4000美元达到6000—7000美元,省会城市则会超过8000美元,那时住宅问题这个社会话题就要退位了。”


5.美团如何靠战略取舍赢得团购大战

美团点评餐饮平台总裁王慧文在源码资本年会上回顾了“百团大战”期间美团的战略选择和战略调整。他说,在2010年底到2011年初时,有竞争力的团购公司中,有四家开了25-30个城市,包括糯米和大众点评,四家开了150-300个城市,包括拉手和窝窝,团宝对外公布开了324个城市,号称最多。美团开了94家,既不是最多的,也不是最少的。王慧文推测,把美团的战略总结为“农村包围城市”,是因为后面的竞争主要是美团跟开城数量少的大众点评和糯米的竞争,而不是跟开城数量多的拉手、窝窝的竞争。否则,“对美团的策略可能就总结为「头部致胜战略」了。所以大家对美团的策略描述是一个结果”。
王慧文说,美团真正的致胜原因在于,及时调整战略、勇于做取舍,坚持做正确的事。美团在2011年上半年判断,团购市场一年内会分出胜负。决定胜负的是,看每个公司在哪些城市的体量足够大,能影响整个市场占有率。这里面的关键是对城市的取舍。一线城市市场很难被垄断,而如果进入太多小城市,体量虽大,但财务状况承受不起。根据这个原则,美团判定,“150名以后的城市,甚至100名之后的城市,都是没用的。这些城市不会影响你的整体胜负,你要把它舍掉,不取舍的副作用是持续有资金投入和管理成本”,“美团在25-94的那些城市里面的投入,比头部城市还要大”。没有做出取舍的拉手和窝窝在尾部小城市消耗了大量管理成本和资金成本,只聚焦在大城市的糯米和大众点评市场份额太小,美团因此成了团购大战的赢家。

不过,王慧文说:“即便你做了正确的策略,在执行落地时也会遇到非常多的挑战。这些挑战其中有来自于投资人的,来自销售团队的,来自管理层的,还有来自自己内心恐惧的,所以在做正确的策略的时候,你是要做一个选择的。坚持做正确的事情,是通过一次次的资源投入选择、产品迭代选择、方向选择来兑现的。当然,如果你坚持做正确的事,在坚持所带来的正面结果上,其实兑现的周期常常比大家想象得短很多。 ”


6.滴滴应该收购ofo?

迅雷创始人程浩在自己的微信公号发文章说,滴滴应该像当年Facebook收购Instagram那样,立即收购共享单车公司ofo,“滴滴与ofo的关系,就像Facebook与Instagram的关系。虽然双方做的不是一件事,但后者却会切走前者大量用户。威胁永远都来自侧翼,而不是传统的竞争者。”程浩的理由是,相比于滴滴做的网约车,共享单车是一个更高频的需求,不仅是短途出行,甚至也提供了城市中长途出行的选择,而且看起来政府对共享单车也更友好。滴滴已经是ofo的投资方,不过程浩认为滴滴需要迅速通过收购拿下ofo的主导权。

李翔
共享单车公司刚出现时,业界不乏这种认知:这个行业简直就是为滴滴收购量身定制的。它的确是滴滴生态链的一个完美延伸。而当时ofo的投资人,最担心的也是滴滴会自己来做这个行业。

7.史玉柱如何做产品

阿芙精油创始人孟醒是《征途》的玩家。史玉柱当年凭借这款游戏成为游戏业的巨头。在湖畔大学碰到史玉柱时,孟醒问他,当时史玉柱已经不再编程、也不会美工,具体的技术问题都不懂,但是当年《征途》的迭代非常快,细节也做得很好,他是怎么管理团队的?史玉柱回答说:“我当年每天玩《征途》十几个小时,而团队每一个成员都知道,我醒着的时候都在游戏里,任何瑕疵都逃不过我的眼睛。所以他们只能全力以赴,在我发现前,把问题解决掉。”

李翔
做产品最好的状态,一定是创始人自己全心热爱的产品。史玉柱做征途的头两三年,是我见他见得比较多的时候。当时他的状态,的确是沉迷游戏不可自拔,还总开玩笑说,自己天天运动——在游戏里骑马。

8.“我们需要走难走的路”

美国航天公司Space X 联合创始人汤姆·穆勒(Tom Mueller)与纽约大学天文学俱乐部成员交流时说,未来,大多数竞争对手的日子只会越来越难过,因为Space X 公司的“火星火箭”才是真正改变游戏规则的产品,“我们将极大地降低成本。因此,一旦我们开始发射这种火箭,所有其他火箭都可能会变得过时。”Space X 开发了可部分重复使用的猎鹰1号和猎鹰9号运载火箭,这让火箭发射成本大幅降低。
穆勒还提到了他的老板埃隆·马斯克:“ 一群人坐在会议室里商讨某个重大决定。房间里的每个人都会说,「我们需要向左转。」马斯克则说,「不,我们要向右转。」 这就是他的思维方式。他会说,「你们就喜欢走捷径。我们需要走难走的路。」 ”

李翔

之前的内参中曾引用过《塔木德》经里的一句话:天下难做的事易成。从竞争的角度看,难做的事一定拥有高进入门槛,因此更容易确立竞争壁垒。

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