1.困境中的Uber

6月14日早上,Uber创始人兼CEO特拉维斯·卡兰尼克宣布自己将会无限期休假。休假期间,一个管理委员会将负责公司的运营。卡兰尼克说,他会在必要的时候“来作出最有战略性的决定”,除此之外,团队会得到“大胆而坚决地采取行动的权力”。在发送给Uber员工的邮件中,卡兰尼克写道:“对于我们走到今天的这一步,以及怎么会走到这一步的问题,我是最终责任人。当然,有很多事情都是值得让我们感到骄傲的,但也有很多还要改善。如果想要成功地实现‘Uber 2.0’,那没什么比我把时间花在建设领导团队上更加重要。但如果我们要致力于做好‘Uber 2.0’,那么我就要先做好‘特拉维斯2.0’,成为这家公司所需要的以及你们值得拥有的领导者。”


之前《财富》的一篇报道描述过卡兰尼克的办公室楼层,说它被刻意做得很简朴,用没有装饰过的墙壁和小于正常尺寸的办公桌等方式来模仿创业环境。卡兰尼克解释这么做的原因是:“ 至少99%的企业家不像马克·扎克伯格那样一帆风顺,你总得面临艰苦岁月。你正处于黑暗中,而你真的在一个黑暗的地方。这是个隐喻。”结果,隐喻变成了真实。


李翔:对于Uber和它的创始人兼CEO面对的境遇,我们之前已经提到过不少。包括卡兰尼克提出过的成功和混蛋命题。它是硅谷正在发生的一部连续剧。之前,它是全球最贵的独角兽;现在,它是一家麻烦缠身的公司。Uber增长至上的企业文化带来了很多副作用:在无人驾驶专利技术上同谷歌发生纠纷;办公室的性骚扰和性别歧视;每次发生危机时的动态调价被讥讽为发灾难财等等。Uber追求高增长,但高速增长之后带来的巨大反弹,让公司疲于应对。

不过,在我的朋友圈,风险投资人、明势资本创始人黄明明给出了另一种解释,他不相信这是文化问题:“‘傻瓜!这是经济问题’。商业模式迟迟不能盈利,一直拖着不肯上市,无数的资金被套在里面。整个硅谷和华尔街都在等着Uber。应该还会在妥协后回来,deal(妥协达成的交易)是承诺在一定期限内上市。”


2.把硅谷模式带入NBA

金州勇士队的老板乔·拉科布(Joe Lacob)此前是硅谷知名风投KPCB的合伙人。他在2010年联合其他人以4.5亿美元买下了勇士队,7年后这支球队成为联盟最强队,市值也达到26亿美元。乔·拉科布把硅谷的风投与创业文化带入了金州勇士队。这些文化包括,投资完之后,请最专业的人士来管理,用拉科布的话说,“不用事无巨细地去把你可能不专业不在行的想法强加给那些懂行的人”;打通办公室,营造球队内部的平等文化,人人都可以提建议;高度依赖数据分析等。《纽约时报》称赞拉科布把“硅谷模式”带入了职业体育领域,如灵活管理、开放沟通、集合外部智慧、对目标不断重新评估。


在接受腾讯体育采访时,乔·拉科布说:“我曾经讲过,好的风险投资人的成功没有偶然因素,一切都要经过好的计划,然后非常努力去实施,再加上一些运气,最后才能成功。我经历过失败和错误。但你要知道为什么失败,怎么从失败中找到正确的路去纠正自己。你要思考,为什么这些人可以做到,那些人不可以。然后你从这学一点,从那里学一点。再根据自己的情况将最有用的放在自己身上。形成一个属于自己的体系和方式。什么行业都有个共通的东西在里面。我认为球队的搭建和管理也是这样。”


3.对世界领导力的挑战是:我们不愿为下一代让出道路

米歇尔·奥巴马6月6日在苹果开发者大会上说,在奥巴马总统卸任之后,他们安排了很多旅行,至少每个月去一个国家,了解世界正在发生的变化。和奥巴马把培养年轻领导者作为自己的使命。米歇尔·奥巴马说:“目前,对于世界领导力的一大挑战就是我们不愿为下一代让出道路。我们不能成为其中的障碍。我们应该把我们的知识和智慧传授给下一代,为他们腾出空间,让他们来解决世界的难题。不仅大众和官员们应该这样想,商业界也应该这样思考,尤其是创业家们。”

李翔:不愿为下一代让出道路,最典型的例子是福特公司的创始人亨利·福特。他一手创办并发展了福特公司,但是又差一点一手葬送了这家公司。最后是他的孙子在家人帮助下,才把公司的领导权从老福特手中拿走,把这家公司拯救过来。所以有一句著名的俏皮话说,进步不仅是通过新的创意和发现来实现的,也是通过老的权威离开世界来实现的。


4.阿里巴巴如何定义新零售

阿里巴巴董事局主席马云在2016年提出了“新零售”的概念。“新零售”也成为2016年下半年到现在中国商业世界最热门的词语之一。但是,对于究竟如何定义“新零售”,就像如何定义“共享经济”一样,也是不同的人有不同的理解。在6月9日的阿里巴巴投资日大会上,就有一个投资者站起来向马云提问,“阿里巴巴如何理解新零售”。马云的回答是:“新零售的核心是从向消费者销售商品转向服务消费者。线上线下从业者应该向同一方向努力,即让消费者快乐。”电商如今占中国零售份额的15%,如果电商可以同占85%份额的线下零售很好的合作,就能给消费者提供更好的体验和服务,“是一件皆大欢喜的事”。


阿里巴巴集团CEO张勇的回答是,阿里通过四个方面的重构来定义新零售:供应链的重构、销售全通路的重构、品牌营销和用户连接的重构以及线上线下商业生态的打通和重构。供应链的重构是指,从客户、物流、支付等环节实现数字化和及时响应,把传统零售的繁琐的供应链变得高效,“对客户的精准识别,配送链距离识别和限时送达等定制化需求的解决,将带来全新的商业体验”;销售全通路的重构是指阿里巴巴通过天猫超市、零售通、村淘、速卖通、天猫国际等旗下产品,可以触达从一二线城市到农村,以及海外城市的各个层级市场;品牌营销和用户连接的重构是指阿里巴巴因为拥有海量的用户和品牌数据,可以通过大数据和计算,实现高效的智能营销;线上线下的打通和重构,包括一些品牌和天猫合作把线上线下渠道会员系统打通,也包括阿里巴巴通过投资布局一些线下渠道,跟线上进行融合。


在投资日大会上,阿里巴巴CFO武卫给出了2018财年49%的营收增长预测,这比分析师的预期高出了10个百分点。阿里巴巴集团的股价也随之大涨,成为亚洲市值最高的公司。《金融时报》评论说:“马云是一位喜欢过度承诺、然后又能超预期兑现的老板。”


我也听过包括小米CEO雷军在内的小米高管解释过小米理解的新零售,我的理解是,小米的新零售是希望提升线下零售店的效率,达到不亚于线上的效率。亚马逊的新零售是把一些黑科技用到了线下店,比如支付技术,并根据线上的数据改变了店内的商品陈列。至于其他大部分人所讲的新零售,似乎都简单粗暴的变成重视线下渠道。


5.“一个快速的决定几乎总是比任何其他情况都要好”

谷歌母公司Alphabet执行董事长埃里克·施密特(Eric Schmidt)在领英创始人里德·霍夫曼(Red Hoffman)主持的播客节目中,讲述了他在谷歌时的管理秘诀。秘诀有两个方面:自下而上地汇聚创意,自上而下地高效快速决策。在谷歌,工程师们被赋权,产品经理们的权力则“被关在笼子里”。产品经理可以邀请任何他们想要的工程师加入他们的团队,但工程师不会被分配进项目组,产品经理需要亲自说服工程师,自己做的项目有意义。工程师不仅有权力挑选产品经理,还享有充分自由,去实验自己的想法、以及向管理层提出洞见。另一方面,领导层必须学会敏捷反应、快速决定哪些创意值得做下去,“最重要的事就是快速决定。是会犯错误,但你需要做决定。”他举了个例子,2006年谷歌决定用16亿美元收购YouTube,做这个决定只用了十天。埃里克·施密特说:“即使这是一个错误的决定,一个快速的决定几乎总是比任何其他情况都要好。”